企业流程体系建设及优化浅析

企业的使命是顾客创造价值，给顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功是流程营运的成功，流程的优异在于流程管理。因此，流程的新建、优化、重构是企业在经营管理过程中必须面对的一个课题。随着企业的不断发展壮大，企业各阶段的流程及流程管理形态也在发生着变化。

企业在初创期，一般很少关注“流程”，企业的经营关注点侧重于发展“业务”、打开“市场”、寻找“人才”，内部管理的幅度、深度、难度都处于初级阶段，企业普遍没有“流程”意识，更多的是“探索式思考，灵活式行动”，这一时期企业的“流程”实质上是存在的，只不过比较简单，也比较随意，一般没有显化、固化成可执行的文件。

企业在成长期，开始关注“流程”，因为这一时期，企业的业务规模在不断扩大，人员数量在不断增多，管理机构逐步复杂化。需要用“流程”来规范组织和人员的行为，避免大家执行的不统一和风险不可控。但是这一阶段，企业“流程”建设侧重在关键的业务领域和管理领域，一般是点状的存在，还没有形成系统、完整、端到端的流程体系。企业内部的管理活动更多的还是基于指令、基于职能、基于制度进行展开，缺少流程的横向串联，内部协同效率一般有较大的提升空间。在执行层面，流程往往存在较大的执行偏差和落实不到位的问题。

企业在成熟期，“流程”将成为组织运行的标配和重点，这一时期，企业的商业模式、业务模式、管理模式已经基本明确，组织管理开始呈现跨职能、跨业务、跨地域等特点，管理幅度、管理层级、管理复杂度全面升级。单纯以“人治为主”、“经验为主”、“指令为主”的管理模式已经不能完满足企业的需要。另一方面，高效的运营管理能力将成为这一时期企业核心竞争力的体现，也是企业在市场中取得比较优势的“公开秘密”。高效的运营能力就需要一套系统、有效的“流程体系”来驱动和实现，这套“流程体系”一般可以通过信息化手段进行实现，并应该建立动态的调整机制。

企业在转型期，“流程”将以全新的形态进行重组与再造，流程变革将成为企业的核心主题。因为这一时期，企业的业务结构、市场结构、组织结构、技术装备都会发生巨大变化，原有的流程体系必须基于企业新战略、新业务形态、新市场需求进行整体串联逻辑的调整。与此同时，与流程相关的制度、组织、职能、权限、岗位、信息化系统等诸多管理要素，也要随着流程的重组与再造，进行较大程度或颠覆式的转变。这一时期，通过流程的调整，也能够让企业管理团队及员工，在思想转变、理念转变、能力转变、行动转变的步调与企业保持一致，否则人员将面临调整及淘汰的风险。

通过以上分析，我们不难看出，虽然企业有不同的发展阶段，企业“流程”的存在形式、规范程度、执行效果也会存较大的差异，但“流程”自始至终存在于企业，“流程”的持续改进和优化也会成为企业关注的永久课题。

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